台灣科技兩代領導品牌：宏碁連兩年嚴重虧損，恐遭併購的流言四起；宏達電兩年來市值蒸發九千億，內部驚爆間諜案更凸顯內控嚴重疏漏。台灣科技業的品牌夢，為何總是傷痕累累？
秋風蕭瑟。全球科技品牌進入成熟期的另一波洗牌：蘋果成長減緩、微軟買下諾基亞。
他們在台灣的同業，宏碁、宏達電，也彷彿提早走入人生的秋季，在各自的戰場，暫吞苦果。
三十七歲的宏碁，兩年嚴重虧損後，今年第三季仍難見起色，是不是要換人經營，甚至整個品牌賣掉的流言紛飛。
十六歲的宏達電，兩年來市值蒸發九千多億，第三季陷入虧損之餘，還爆發設計被內部盜賣的新聞。
雪上加霜的是，宏達電今年兩千萬支智慧手機出貨量，離兩年前高峰攔腰砍半，更可能被創立僅三年多的中國手機品牌小米追上。
但宏達電股價創下掛牌以來新低，外界感覺它風雨飄搖。
「我認為智慧型手機還只是在嬰兒期，未來的機會還很多，像是智慧城市。打品牌的過程難免有些起起伏伏，」宏達電董事長王雪紅信心不減地微笑說，「我自己要進步，執行長也要進步。」
到底，台灣科技品牌發生什麼事？
擁有政府租稅優惠、匯集台灣菁英人才、志在全球市場的台灣科技業，為什麼每一次追一個品牌夢，都傷痕累累？
難道只有強盛的國家，才能有強盛的科技品牌？
小國家發展科技品牌，成功的確不易。
芬蘭的民族驕傲諾基亞，黯然被微軟併購。加拿大發跡的黑莓機，人去樓空，正待價而沽。就連和台灣科技業最早合作的荷蘭飛利浦，也早已全面撤守消費電子、半導體戰場。唯一的例外，彷彿只有傾全國之力扶持，傲世孤立的三星。
台灣品牌也同樣辛苦。「從宏碁、華碩、到宏達電，其實面臨的挑戰本質都一樣，」一位品牌創辦人私底下感慨。
沒有夠大的母國市場，自然難有科技業最關鍵的產業標準定義能力，如作業系統原始碼、基礎通訊專利等。台灣更不會選擇韓國模式，傾一國之力打造一個品牌。
「小國資源要聚焦，多多少少要容忍資本主義精神，」政大科技管理與智慧財產研究所所長邱奕嘉觀察，台灣科技政策講究公平、多元，反而像披著狼皮（資本主義）的羊（社會主義），使得瞄準全球七十億人口的台灣科技品牌，先天不良，後天失調。
宏碁、宏達電，雖然站在兩個不同時代的領頭羊地位，卻面臨相同的命運：企業獲利變動劇烈。
宏碁的戰場，是上個世代的兩億台筆電；宏達電的戰場，是最近火紅的十億支智慧手機市場。宏達電打品牌，五年；宏碁打品牌，將近四十年。
第一把雙刃劍：國際團隊
拉開時間軸，兩個品牌英雄獲利波動都大，但宏達電卻比老大哥宏碁劇烈。
「宏達電的市場規模是宏碁五倍大，時間卻被壓縮六倍，強度自然增強。像宏達電這樣暴起暴落，沒什麼好奇怪的，」一位科技業的創辦人解釋，當今科技戰局，全球調動的資源超越歷史紀錄，特別是燒錢如錢坑的「品牌行銷」。
「台灣品牌很難生存。三星賣手機像賣洗髮精，連訓練銷售人員都向寶僑（Ｐ＆Ｇ）、特易購（Tesco）取經，」一位前台灣三星主管透露，三星把科技品牌當快速消費品品牌，大膽灑錢，三星支援銷售所投入的經費，約是宏達電的三倍多。據聞，任何經銷店的業務員，只要賣出一支三星手機，就有五百元獎金。
另個要
捨得花錢的資源，是人才。
「要打一場全球化的仗，需要國際化的人才，」宏碁董事長王振堂曾說，宏碁願意用國際級的薪資標準，全球獵才、重賞勇夫。
「台灣沒有國家形象或市場發展優勢支撐，台灣企業變得只得用超過一般水準的薪資，才能請到一流的國際人才，」政大企管系教授別蓮蒂觀察。
宏碁不是沒有在國際人才上花過錢，卻後繼無力。
翻開宏碁二○一二年年報，宏碁前行銷長狄普勒、管理亞太營運總部的全球資深副總裁林義萬、和掌管歐洲市場全球資深副總裁奧利佛，薪資級距五千萬到一億台幣，比宏碁全球總裁翁建仁還高。但同時，宏碁市佔率從一三％降到八．三％。
「領高薪，卻看不到公司有好轉，」一名宏碁內部人士不滿，蘭奇離開後，宏碁已沒有財力另聘更好的國際人才。
而宏達電重用前索尼洋將團隊，靠著前營運長克斯特洛（Matthew Costello）牽線大動作入股美國耳機品牌Beats，卻又售出股權，為投資不利止血。
靠著前技術長路克（Ronald Luke）牽線、花四千五百萬美元併購的多媒體內容平台Saffron Digital，今年又以四千七百萬賣掉。兩樁都缺乏購併綜效。
「用一堆洋將、做一堆跨國併購，就叫國際化嗎？」一位離職宏達電主管忿忿不平。
為什麼台灣科技企業無法和國際經營團隊善始善終？
「因為台灣企業沒有功能強大、運作健全的董事會，」邱奕嘉指出，台灣科技品牌太仰賴CEO一人強人治理。
放眼美國，ＩＢＭ董事會可以找到葛斯納（Louis Gerstner）起死回生。雅虎董事會也找對梅爾（Marissa Mayer），再造雅虎。
「董事會機制要健全，才能一步一步建構管理力，」邱奕嘉說。
品牌行銷的另個關鍵，是根據市場定位，找出適當的定價。
但宏達電的客戶是電信商，宏碁的客戶是經銷商。兩者都沒有牢牢掌握終端消費者，無法洞悉消費者需求。
第二把雙刃劍：技術優勢
過去，宏達電靠著技術領先，做出第一支Android手機，成為各大電信廠的首選合作對象。但靠技術站上成功的巔峰後，宏達電卻輕忽了智慧手機版圖快速往中、低階移動。
宏達電內部，不是沒有發展過中低階手機。從高通到聯發科各種手機晶片解決方案，各種價格帶，也都測試過。
「Peter（宏達電執行長周永明）要求完美、要求頂級，誰敢在他面前提案中低階手機啊？一惹毛他，搞不好今年獎金就沒了，」一位內部人士透露。
智慧手機高速成長五年，競爭重點已從「規格」變成「價格」。
「當蘋果都要強調手機處理器的功能時，你就知道，產品差異化已經不大。單靠品牌，無法決勝負，」一位千億代工大廠董事長分析。
宏達電的「高貴」，引發電信商反彈。「當你只是買人家的面板、處理器來組裝，你憑什麼賣高價？HTC要重新定位自己，他的對手不是三星、蘋果，應該是索尼、ＬＧ、華為，」一位電信商總經理直言。
隨時重新定位，是品牌戰中必要的生存技巧。
「掌握商業模式和典範轉移，是科技品牌廠的成長天險，」交大管理科學系教授朱博湧說，「小米機竄起，你說是別人來取代宏達電嗎？不是。」
宏碁也在產品彈性上，受到限制。單一產品線，單一新經銷商戰術，換了時空，過去的成功因素都成了今日的敗因。
五年前，為了衝刺市佔率併購的捷威、Packard Bell、eMachines，如今都成了宏碁沉重的包袱。品牌的無形資產減損，將大大削弱宏碁體質，使得宏碁今年難獲利。
小國「智勝」的方法
短短四十年，台灣科技品牌還沒有培養出跨國、跨領域、跨產品線的管理能力。
「用同一套管理系統經營不同市場、不同產品，會有問題，」朱博湧評論。
在大打規模戰、平台戰的科技戰場，難道也只能有Ｇ２（美國、中國）？
「小國還是可以『智勝』，只要懂得聚焦，」台大商學院教授劉順仁建議，台灣可以另闢戰場，精耕B2B品牌。
瑞士模式，值得借鏡。「瑞士強調『唯精唯一』，透過聚焦和精熟，瑞士掌控全球鈔票墨水八成市佔，鐘錶也做出高利潤，」劉順仁建議，台灣也能在許多利基市場變成全球的「隱形冠軍」。
艱辛的路，不會白走。
荷蘭半導體業雖只剩下半導體設備製造商艾司摩爾（ASML），但全球半導體大廠都少不了它，去年毛利高達四二％。
英國模仿矽谷雖失敗了，劍橋卻誕生了手機處理器技術授權大廠安謀（ＡＲＭ），雖小如釘子，使對力氣，也能使大象如英特爾重傷。
雖然宏碁、宏達電第三季將雙雙陷入赤字，但拉長時間看，台灣科技品牌的路仍值得一試。畢竟，成功是失敗的累積。
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