追隨賈伯斯一步步打造出蘋果零售店神話的強森（Ron Johnson）跳槽到潘尼百貨（J.C. Penney）時，頭頂著「蘋果魔法師」的燦爛光環，未料短短17個月，潘尼營收銳減27% ，減幅創同規模零售業者中最大，強森不得不黯然下台。強森為何在潘尼慘遭滑鐵盧？其實，過去的成功可能反而形成未來的障礙。強森和他在潘尼的領導團隊太過自信，他們相信自己知道所有答案，認為潘尼的員工毫無頭緒。當企業領導人成功時，外界常歸因於他天縱英才，像傳唱神話英雄人物般轉述他的故事，卻忽略了時空背景和產業的特殊脈絡。這些有成功經驗的領導人轉換跑道後，常傾向複製原先的策略。據說強森曾告訴潘尼同事，準備套用蘋果的方法。矽谷也見過只有一次創業成功經驗的創業者出書教商場致勝祕訣。強森在蘋果的傲人成就不僅令他自己盲目，也讓潘尼董事會、媒體和其他人未能認清事實。強森重新定位品牌的努力慘澹收場，還沒吸引到新客戶，就先弄丟了老主顧。他和會到潘尼逛街的50歲左右女性消費群體毫無交集，要把蘋果針對年輕專業人士的行銷手法套用到潘尼，他必須先建立新客群。於是強森引進新品牌，和許多老顧客喜愛的品牌結束合約，也不再採用頻繁促銷策略，儘管這是老主顧在潘尼消費的主因。結果主要客群不再光臨，25至34歲目標族群的市占率也未見提升。而且強森幾乎一上任就開除所有高階主管，雖然這讓停滯不前的管理文化煥然一新，卻也失去那些主管的社會網絡。大多數人都抗拒改變：他們可能不信任推動變革的人，也無法與高層溝通心中疑慮。強森才剛接下執行長，肩負建立信任和找尋盟友的任務，最快的作法是運用原有主管的社會網絡和聲譽，他當初至少應留下一、兩位受員工信賴的重要主管。此外，潘尼脫胎換骨的計畫全由高層制定，但由上而下發號施令很難行得通。潘尼高階主管並不了解分店的日常營運，觀點可能無法因應現場狀況。強森也未能設法降低外界的期望，相對凸顯自己的表現遜於市場預期。他的計畫是犧牲短期銷售和獲利，以達成長期成長目標，但銷售銳減的幅度遠超出預期。當財報失色，投資人很容易失去耐性。強森應該先從易達成且毋須太多資源、成效又大的變革開始著手。例如，若面臨額外需求，潘尼分店的商品無法很快補充庫存，但這只要升級後勤軟體就能改善問題。如果能先挑簡單的任務來增加營收，強森就可以讓董事會看見他的計畫具可行性。強森也該提供進行實驗的空間，容許小失誤發生。重點不在於挫敗，而是找出修正錯誤的解決方案，漸漸擴大實驗成功的範圍。但強森卻在潘尼推動大規模變革，結果發生重創公司的大挫敗。強森忽略了組織轉型是24小時全年無休並腳踏實地的工作。當雅虎（Yahoo）執行長梅爾要求員工停止在家工作，到公司上班時，掀起一片譁然；前奇異（GE）執行長威爾許為梅爾辯護時主張，當企業經歷變革，每個人都必須全力以赴，並親身感受彼此的認真。但潘尼的作法是，每周一召集至少九位主管搭機到總部開會，給員工留下負面印象。他們質疑主管的投入程度，閒聊常常衍生出負面情緒，阻礙了變革。強森的前老闆賈伯斯被蘋果開除後自行創立NeXT，遭遇慘痛的失敗。但他再度執掌蘋果後締造的成就，多半歸功於在NeXT學得的教訓和因此養成的謙卑態度。同樣的，強森這次的經驗或許也是讓這位魔法師加強修鍊的機會。至於強森接下來的去向，前蘋果執行長史卡利（John Sculley）建議，他可以帶著一身的零售專長去投效三星。除此之外，蘋果零售店主管布勞伊特（John Browett）去年10月離職後，職缺虛懸至今，若強森回到老東家，相信也會受到歡迎。（綜合外電）
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